Praxiswissen.

ERST WEGLASSEN, DANN VEREINFACHEN

Bevor neue Lösungen eingeführt werden

Wenn in einem Unternehmen etwas nicht gut funktioniert, wird häufig sehr schnell nach einer neuen Lösung gesucht. Eine neue Software, ein zusätzliches Tool, mehr Personal oder inzwischen auch künstliche Intelligenz sollen helfen.

Ich würde vorher einen Schritt zurückgehen.

Die erste Frage sollte für mich nicht sein: Welche Lösung brauchen wir? Sondern: Brauchen wir das, was wir heute tun, überhaupt noch? Und wenn wir es brauchen: Muss es wirklich so kompliziert sein?

Erst danach würde ich darüber sprechen, welche neue Lösung uns tatsächlich weiterhilft.

In meinen 25 Jahren Unternehmenspraxis habe ich immer wieder erlebt, wie schnell Strukturen und Prozesse komplex werden. Meist passiert das nicht mit Absicht. Hier kommt ein zusätzlicher Arbeitsschritt dazu, dort eine Ausnahme, eine weitere Abstimmung oder ein neues System. Jede einzelne Entscheidung kann zu diesem Zeitpunkt sinnvoll gewesen sein. In der Summe entsteht trotzdem irgendwann ein Ablauf, den kaum noch jemand grundsätzlich hinterfragt.

Genau da würde ich anfangen.

Was können wir ganz weglassen?
Was können wir einfacher machen?
Und erst dann: Welche neue Lösung bringt uns einen wirklichen Nutzen?

Das gilt für Digitalisierung genauso wie für KI, Organisation oder zusätzliches Personal.

Einen komplizierten Prozess zu digitalisieren macht ihn nicht automatisch zu einem guten Prozess. Im ungünstigsten Fall haben wir anschließend denselben schlechten Ablauf – nur digital. Ähnlich ist es mit zusätzlichem Personal: Wenn die Ursache in unnötigen oder komplizierten Abläufen liegt, schaffen mehr Menschen nicht automatisch mehr Effizienz.

Deshalb ist mein Ziel nicht, möglichst schnell etwas Neues einzuführen. Mein Ziel ist, dass ein Unternehmen am Ende einfacher, effizienter und wirtschaftlicher arbeitet.

Wenn dafür eine neue Software, Automatisierung oder KI sinnvoll ist: gut. Dann setzen wir sie ein. Wenn wir dasselbe Ergebnis einfacher erreichen können, ist das für mich meistens die bessere Lösung.

Für mich lautet der Grundsatz deshalb: Erst verstehen, dann vereinfachen – und nur dann neue Lösungen einsetzen, wenn sie wirklich einen Nutzen bringen.

KOSTEN SENKEN

Ohne das Unternehmen kaputtzusparen

Wenn Kosten zu hoch sind, liegt die naheliegende Reaktion auf der Hand: sparen.

Aber pauschales Sparen ist für mich selten eine gute Strategie. Denn nicht jede Ausgabe ist eine schlechte Ausgabe. Investitionen in gute Mitarbeiter, funktionierende Technik oder wichtige Zukunftsthemen können für ein Unternehmen ausgesprochen wirtschaftlich sein.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wo können wir kürzen? Sondern: Wo geben wir Zeit oder Geld aus, ohne einen entsprechenden Nutzen zu erzielen?

Genau dort liegen häufig die interessanten Potenziale.

Das können unnötige Arbeitsschritte sein. Doppelarbeiten. Zu viele Abstimmungen. Ungünstige Verträge. Prozesse, die historisch gewachsen sind. Oder Tätigkeiten, bei denen niemand mehr so genau weiß, warum sie eigentlich gemacht werden.

Kosten entstehen außerdem nicht nur auf Rechnungen. Auch Arbeitszeit kostet Geld. Verzögerungen kosten Geld. Fehlentscheidungen kosten Geld. Und ein wichtiges Thema, das sechs Monate liegen bleibt, kann deutlich teurer sein als die Unterstützung, die notwendig gewesen wäre, um es rechtzeitig zu lösen.

Deshalb würde ich bei einem Unternehmen mit zu hohen Kosten nicht mit dem Rotstift beginnen. Ich würde zuerst verstehen wollen, wo das Geld tatsächlich hinfließt und warum.

Dabei geht es nicht nur um große Positionen. In vielen Unternehmen summieren sich kleine Ineffizienzen jeden Tag: ein unnötiger Weg, eine doppelte Dateneingabe, eine zusätzliche Freigabe, eine Besprechung ohne klares Ergebnis. Für sich genommen wirkt das oft überschaubar. Über Monate und Jahre kann daraus aber ein erheblicher Aufwand entstehen.

Erst wenn die Ursachen klar sind, lässt sich sinnvoll entscheiden: Was brauchen wir wirklich? Was können wir vereinfachen? Was können wir ganz weglassen? Und wo lohnt sich eine Investition, weil sie an anderer Stelle mehr Nutzen schafft?

Mein Ziel wäre dabei nicht, ein Unternehmen einfach billiger zu machen. Mein Ziel wäre, es wirtschaftlicher zu machen.

Das ist für mich ein wichtiger Unterschied. Gute Kostenarbeit darf ein Unternehmen nicht schwächen. Sie sollte dafür sorgen, dass Zeit, Geld und Energie dort eingesetzt werden, wo sie wirklich etwas bewirken.

WARUM ARBEIT ENTSTEHT

Die eigentlich niemand braucht

Ein Unternehmen wird normalerweise nicht an einem Tag kompliziert. Komplexität entsteht Stück für Stück.

Ein zusätzlicher Arbeitsschritt wird eingeführt. Für einen Sonderfall entsteht eine neue Regel. Eine Excel-Liste kommt hinzu. Informationen werden an mehreren Stellen gepflegt. Eine Abstimmung wird sicherheitshalber in den Prozess eingebaut.

Jede einzelne Entscheidung kann zu diesem Zeitpunkt völlig nachvollziehbar gewesen sein. Fünf Jahre später fragt aber möglicherweise niemand mehr, ob das alles noch notwendig ist.

Genau deshalb lohnt es sich, Prozesse gelegentlich mit etwas Abstand zu betrachten. Nicht mit dem Ziel, alles neu zu machen. Sondern mit der einfachen Frage: Was davon brauchen wir heute wirklich noch?

Ich würde dabei zunächst sehr einfache Fragen stellen:

Warum machen wir diesen Arbeitsschritt?
Was würde passieren, wenn wir ihn weglassen?
Warum wird diese Information mehrfach erfasst?
Wer benötigt diese Freigabe tatsächlich?
Warum braucht ein Vorgang heute länger als früher?

Dabei geht es nicht darum, Mitarbeiter dazu zu bringen, immer schneller zu arbeiten. Im Gegenteil.

Der bessere Ansatz ist häufig, unnötige Arbeit gar nicht erst entstehen zu lassen. Wenn fünf Arbeitsschritte keinen zusätzlichen Nutzen bringen, hilft es wenig, diese fünf Schritte anschließend zehn Prozent schneller auszuführen. Dann sollten wir prüfen, ob wir sie überhaupt brauchen.

Das ist für mich ein wesentlicher Unterschied zwischen „mehr Leistung“ und echter Effizienz. Effizienz bedeutet nicht, Menschen immer stärker auszulasten. Sie bedeutet, Zeit und Ressourcen möglichst sinnvoll einzusetzen.

Dabei ist mir wichtig: Die Menschen, die täglich mit einem Prozess arbeiten, wissen häufig sehr genau, wo es hakt. Deshalb würde ich nicht nur auf Ablaufdiagramme schauen, sondern zuhören, beobachten und nachfragen. Gerade aus den vermeintlich kleinen Hinweisen entstehen oft die besten Verbesserungen.

Ein unabhängiger Blick von außen kann zusätzlich helfen. Nicht weil jemand von außen das Unternehmen besser kennt. Sondern weil er sich eine Frage noch erlauben kann, die intern irgendwann nicht mehr gestellt wird:

Warum machen wir das eigentlich so?

Wenn darauf eine gute Antwort kommt, ist alles in Ordnung. Wenn nicht, lohnt es sich genauer hinzuschauen.

WARUM WICHTIGE THEMEN IM TAGESGESCHÄFT LIEGEN BLEIBEN

Und wie man sie wieder in Bewegung bringt

Fast jeder Unternehmer kennt wichtige Themen, von denen er eigentlich weiß, dass sie angegangen werden müssten. Trotzdem passiert wochen- oder monatelang wenig.

Das bedeutet nicht automatisch, dass schlecht geführt wird. Das Tagesgeschäft hat schlicht eine enorme Kraft. Kunden müssen bedient, Mitarbeiter geführt, Entscheidungen getroffen und Probleme gelöst werden. Dringende Themen gewinnen dabei fast immer gegen wichtige Themen.

Hinzu kommt: Je länger ein Thema liegen bleibt, desto größer und komplizierter erscheint es häufig. Irgendwann weiß jeder, dass etwas getan werden müsste – aber niemand weiß mehr so genau, wo man anfangen soll.

Aus meiner Erfahrung kommen dann oft mehrere Dinge zusammen:

Es fehlt ein klarer Verantwortlicher.
Zu viele Beteiligte müssen eingebunden werden.
Entscheidungen werden vertagt.
Das Ziel ist nicht eindeutig.
Oder schlicht: Es fehlt die Zeit, sich konsequent darum zu kümmern.

In solchen Situationen hilft es selten, einfach noch einen weiteren Termin in den Kalender zu setzen oder eine längere Aufgabenliste zu schreiben.

Der erste Schritt sollte für mich vielmehr sein, Klarheit zu schaffen: Worum geht es eigentlich genau? Was wollen wir erreichen? Was hält uns heute davon ab? Wer übernimmt Verantwortung? Und was ist der nächste konkrete Schritt?

Das klingt einfach. In der Praxis ist genau diese Klärung häufig der entscheidende Punkt. Denn aus einem großen, diffusen Thema wird wieder eine Aufgabe, die man bearbeiten kann.

Danach braucht es Verbindlichkeit. Wer macht was? Bis wann? Welche Entscheidung wird benötigt? Und wann prüfen wir, ob wir wirklich vorangekommen sind?

Ich habe in vielen Projekten erlebt, dass nicht die Idee das Problem ist. Häufig fehlt es auch nicht an Kompetenz. Was fehlt, ist ein klarer Rahmen, jemand, der den Überblick behält, Entscheidungen einfordert und das Thema konsequent weiterführt.

Genau darin sehe ich auch eine wichtige Rolle externer Unterstützung: nicht dem Unternehmer zu erklären, wie sein Unternehmen funktioniert. Das weiß er selbst besser. Sondern Struktur in ein Thema zu bringen, das im Tagesgeschäft immer wieder untergeht, einen unabhängigen Blick einzubringen und dafür zu sorgen, dass aus guten Absichten konkrete Schritte werden.

Am Ende zählt für mich nicht, wie gut ein Konzept aussieht. Entscheidend ist, ob das Thema wieder in Bewegung kommt und im Unternehmen tatsächlich etwas besser geworden ist.